Unternehmer sein bedeutet, Krisen selbst zu lösen

Alarmierende Nachrichten aus der Wirtschaft haben zugenommen. Konzerne wie Mittelständler erleben Auftragseinbrüche, steigende Kosten, Knappheit an Ressourcen und qualifiziertem Personal sowie extremen Preisdruck auch durch den globalen Wettbewerb. Die Zahl der Unternehmensinsolvenzen steigt und wird für 2024 einen Wert von 22.400 erreichen (Quelle: Creditreform).

In diesen Rahmenbedingen durfte ich im vergangenen Jahr ein mittelständisches Unternehmen in der Metallverarbeitung begleiten, das mit 170 Mitarbeitenden und einer 72-jährigen Firmengeschichte in eine Krise geraten war. Wie sollte der Unternehmer die Krise überwinden? Das gelang gemeinsam mit seinem Führungsteam. Doch der Reihe nach …

Im März begann meine beratende Zusammenarbeit mit dem Unternehmer, zunächst als persönlicher Coach. Schon früh wurde klar, dass die Unternehmenskrise zu einer persönlichen Krise geführt hatte – ein typisches Bild im industriellen Mittelstand. Ich spürte Verzweiflung und echte Existenzängste. Dazu kam die schwere Verantwortung für Mitarbeitende und deren Familien. Allein ging es nicht mehr weiter.

Wir entschlossen uns, das Führungsteam mit ins Boot zu nehmen, um gemeinsam die wirklichen Probleme schnell zu verstehen. Nicht nur die offensichtlichen Probleme von angespannter Liquidität und erheblichen Auftragsrückgängen, sondern auch die tieferliegenden, vielleicht ursächlichen Probleme dieser Unternehmenskrise. Diese gemeinsame Reise war anstrengend, manchmal emotional belastend und verzweifelt, dann wieder konstruktiv und mutig. Heute sehen wir den Erfolg: eine gesunde Liquidität, zunehmende Aufträge mit notwendigen Margen und spannende Projekte. Die Krise ist überwunden und der herausfordernde Weg geht weiter.

Was haben wir gelernt?

Es hatten mehrere Probleme, die sich gegenseitig teils schleichend verstärkten, zur Krise geführt. Zu lange hatten alle Beteiligten auf Besserung gehofft und auf ehemals bewährten Rezepten beharrt. Vier Kernprobleme wuchsen zu einer existenzgefährdenden Krise heran:

1. Auftragseinbrüche, denn langjährige Kunden standen selbst unter Druck. Sie mussten Produktionsmengen kürzen und neue Projekte vertagen.
2. Stark schwankende Rohstoffpreise und Materialknappheit hatten zu verringerten Margen und einer geschwächten Ertragskraft geführt. Kunden waren zu Preissteigerungen nicht bereit.
3. Durch einen teilweise brutalen Preisdruck hatte das Unternehmen Aufträge angenommen, die keinen relevanten Beitrag zur Ertragskraft des Unternehmens leisteten. Einzelne Projekte lagen im Minus.
4. Statt Neues zu wagen, wurde gespart. Die Führungskräfte versuchten mit Durchhalteparolen Verständnis und Hoffnung auf eine bessere Zukunft zu wecken – meist nur mit begrenztem Erfolg. Die Krankmeldungen stiegen.

Es brauchte Lösungen nicht nur für ein Problem, sondern für alle vier Kernprobleme. Und das schnell. Diese Herkulesaufgabe war nur gemeinsam zu schaffen. Diese Erkenntnis wuchs auf einem 1,5-tägigen Arbeitstreffen („Workshops“ waren verpönt.). Der Unternehmer und sein Führungsteam entschieden sich, nicht aufzugeben, sondern miteinander und mit zwei weiteren bewährten Fachkräften neue Lösungen zu suchen und zu finden. In wöchentlichen Treffen wurden Ideen entwickelt, rasch getestet und bewertet, verbessert und umgesetzt. Nicht jede Idee funktionierte und Rückschläge mussten verkraftet werden. Doch die gemeinsamen Erfolge gaben Mut. Mut für engagiertes Handeln und Mut für schwierige Entscheidungen. So entstanden fünf Lösungsstrategien, die tatkräftig umgesetzt wurden, und die zu neuem Erfolg führten.

1. Näher an die Kunden heran: Telefon statt E-Mail. Persönliche Besuche der Führungskräfte bei ihren langjährigen Kunden. Offene Gespräche mit einem klaren Willen zu gemeinsamem Erfolg.
   Jede Führungskraft spricht persönlich jede Woche mit mindestens einem Kunden. Diese Maxime wird bis heute gelebt. So sind neue, wertvolle Beziehungen entstanden, die zu neuen Ideen geführt haben.
2. Marketing und Vertrieb haben neue Zielmärkte definiert und dort neue Kunden geworben. So konnte das Unternehmen neue Chancen in zukunftsträchtigen Industriebranchen gewinnen. Teilweise musste dazu „Vertrieb“ neu gelernt werden. Der persönliche Faktor von Mensch zu Mensch war unterschätzt worden.
3. Schnelligkeit im Erfüllen von Kundenwünschen wurde zum Erfolgsfaktor. Durch digital-unterstützte Prozesse wurden Entwicklungszeiten von mehreren Wochen teilweise auf 48 Stunden reduziert. Heute werden 3D-Druck und die Prototypen-Werkstatt in Echtzeit beauftragt.
4. Eine Matrix über alle Aufträge sorgt für unternehmerische Klarheit auf den Achsen Marge und Wachstumschancen. Aufträge ohne Marge werden nicht mehr angenommen. Das Unternehmen hat gelernt, auf schlechte Aufträge zu verzichten. Kunden, die Aufträge mit gesunder Marge und spannenden Wachstumschancen platzieren, stehen im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit. Sie sind im Unternehmen bekannt und haben stets Priorität.
5. Der Unternehmer und sein Führungsteam haben eine neue Form der vertrauensvollen Zusammenarbeit entwickelt. Neben den operativen Absprachen wird Zeit für echte Unternehmensentwicklung investiert. Verschiedene Sichtweisen und neue Ideen bereichern das Team und das ganze Unternehmen. So sollen weiterhin neue Herausforderungen im Markt erkannt und gemeistert werden. Vertrauensvoll miteinander.

Warum fünf Strategien und nicht nur eine? Weil komplexe Rahmenbedingungen und dynamische Veränderungen nicht nur eine Antwort erfordern. Weil die Zukunft immer noch unsicher ist. Weil es neue, noch unbekannte Risiken und Probleme geben wird, die wieder neue Anpassungen verlangen werden. Nur wer mehrere Handlungsoptionen kennt, kann abwägen und sich wirklich entscheiden. 

Was als persönliches Coaching eines Unternehmers begann, wurde zum Beratungsprojekt mit Entwicklung eines Führungsteams, gestützt durch zahlreiche Einzelcoachings. Unternehmer und Führungsteams zu gemeinsamem Erfolg befähigen und neue Wege öffnen – manchmal ganz persönliche, das macht gutes Coaching für mich aus. So will ich als Coach für Führungskräfte wirken.